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      滨州医学院365棋牌游戏之天天升级_365棋牌的视频_普宁365棋牌室是我国第一家以医院建设业主方项目管理为研究对象的研究机构,是适应我国医疗健康产业发展需要而成立的科研机构,主要研究医院建筑论证、规划、设计、施工、后评价、运营等环节的内在规律 及科学管理方法,将管理技术和工程技术转化为生产力,为行业和社会提供智力成果和咨询、培训服务,培育发展卫生工程管理学科,培养既懂医疗又懂工程的复合 型医疗建设管理专业人才,为我国医疗卫生事业发展提供智力服务和人才资源。
      2013年,国务院颁布《关于促进健康服务业发展的若干意见》(国发2013[40]号),其中明确指出到2020年,健康服务业总规模达到8万亿元以上,成为推动经济社会持续发展的重要力量。其中主要任务包括大力发展医疗服务、加快发展健康养老服务等。医疗卫生健康产业发展的基础是医院建设,据统计,“十二五”期间我国在完善基层医疗卫生服务体系方面的固定资产投资为788亿元,项目数量为121056个,其中地市级医院建设总投资370亿元,儿童医疗服务体系建设总投资228亿元。2013年底我国医疗卫生机构总数达到98.1万个,其中医院总计达到24100家,全国医院床位数415.7万张,建筑面积4.15亿平方米,平均每千人床位数4.24张,实际可利用每千人床位数约3张,远远低于发达国家水平。未来相当长的时间内,我国医院建设还将处于一个快速增长时期。医院建设项目投资大,数量多,建设管理难度大,需要大量既懂医学又懂工程的复合型建设管理人才和技术人才。与此同时,与基本建设相衔接的医疗信息化、医疗设备设施等行业,也急需大量相关专业人才。
    而对于医院建设管理研究,尽管被关注较多,但真正涌现出的高水平研究成果寥寥无几。医疗建筑的复杂性研究、管理主体的责任划分研究、建设与运营的结合研究、医院建设的风险研究、医疗建筑后评价研究等基本属于空白。医院建设工程的特点是:(1)项目高度复杂性,专业化程度高,系统配置复杂,专业要求高;(2)施工工艺复杂,个性化程度高;(3)使用功能特殊,往往面向病患、亚健康群体,对设施、环境要求高;(4)对节能环保、采光要求高,节能理念和新技术应用多;(5)项目专业分工细,难以实现工程总承包,招标难度大;(6)项目交叉作业面多,工序衔接紧密;(7)专业医疗设备系统复杂,设备安装和系统调试难度大,项目验收、交接工作量大;(8)医疗卫生建筑信息化建设难度大,技术复杂。
    而相对于医院建设的诸多管理难点,目前行业内的专业化管理能力是严重不匹配的。国内医院建设的管理主体责任人主要来源于两个方面:一是由医院的临床大夫或护理人员转行从事基建管理,二是由工民建专业或工程管理专业毕业的人员从事医院建设。对于前者来说,往往不具备工程管理所需要的项目管理、招投标、合同管理、工程技术等知识;对于后者来说,又往往不具备任何医疗卫生知识,不熟悉医院的流程、设备、设施和个性化要求。因此,在工程实践中,对于医院这一公认为复杂的民用建筑类型,其管理水平却大多在低水平徘徊,从而造成了工程投资超预算、工期拖延、质量良莠不齐等现象大量存在,严重影响了我国医疗卫生事业的健康良性发展。
    研究所以医院建设相关研究领域,紧密结合现实需求,聚焦医院建设研究热点,充分发挥研究所的团队优势,积极申报省部级和国家级各类科研项目。同时利用行业影响力,积极争取各类横向课题,通过纵向与横向科研课题的实施,进一步培养科研创新团队,增强研究所的整体学术素养和水平。同时,研究所将对新建医院建设项目,提供建设项目管理全过程咨询服务,包括项目论证、项目组织及人力资源诊断优化、项目信息化体系构建、项目风险评估、项目合同策划及招标咨询、医院建设各相关专业技术咨询等。
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复杂建设项目的业主方集成管理研究
2017-03-29 22:41  

[摘 要]针对复杂建设项目的特点,以项目集成管理理论为基础,研究项目业主方如何整合资源和要素,对项目建设实施全过程集成化的管理。从系统分析的角度对复杂建设项目进行了界定,并论述了复杂建设项目实施业主方集成管理的必要性,建立了复杂建设项目集成管理的四维模型,并从业主方的全生命周期集成、组织集成、信息集成、风险集成等方面论述了复杂建设项目如何实施业主方集成管理。

[关键词]复杂建设项目;业主;集成管理

当前我国正处在城市化建设的高峰期,随着社会主义现代化建设进程的加快,固定资产投资不断加大,工程建设项目的规模越来越大,也越来越复杂。复杂建设项目,如奥运会体育场馆建设项目、世博会场馆建设项目、城市轨道交通项目、大型石油化工项目等,这些工程项目往往具有投资额大、建设周期长、涉及专业多、技术复杂、新工艺多、不可预见因素多等特点,从而给建设管理带来种种新问题,如标段划分问题、作业界面交叉问题、责任划分问题等。而工程的复杂性尽管源自于工程对象的物理复杂性,但由于工程本身与建设环境的交融,以及参建主体的增多带来的信息量几何级增长,从而使得工程管理主体的管理能力往往滞后于工程复杂性的增长。

一、复杂建设项目的特点

很难用精确的语言给“复杂建设项目”和“非复杂建设项目”下一个明确的区分定义。诸如工程投资额巨大、技术尖端等,只能从某种程度上模糊地使我们意识到项目的复杂性。根据系统方法轮,我们可以从系统分析的角度来对复杂建设项目进行以下描述。

首先是复杂建设项目的利益相关方更多。现代项目管理发展迅速,项目成功的标准早已不是满足“质量-工期-投资”的三重约束那么简单,而是要追求利益相关方最大程度的满意。在建设项目中利益相关方可以划分为两种类型,即“项目内”和“项目外”。“项目内”指直接参与项目建设的主体,如业主、设计院、承包商、监理单位、材料供应商、设备供应商等,他们因为某个建设项目这一特定产出目标而临时构建成为一个动态的社会网络平台,在项目中既有一致目标,又有各自利益,彼此关系错综复杂,面临大量冲突。“项目外”指不参与项目建设但与之关联的主体,如政府、行业主管部门、周边居民等,他们对建设项目也有各种各样的诉求,而当项目发展与其诉求不一致时可能会采取某些行为,从而对项目的实施造成各种各样的影响。可见,利益相关方的数量多少与建设项目复杂程度成正比。

其次是复杂建设项目中存在着大量存在相互作用的子项目。建设项目的复杂程度与投资额未必成正比,比如一个投资2亿元的轨道交通项目可能比一个投资10亿元的住宅小区要复杂得多。而区分它们复杂程度的标准就是子项目的类型多少,而不是单纯数量上的累加。复杂建设项目更体现系统的特点,即多元性、相关性、整体性,各子项目之间互相影响,某一子项目的变化可能会被这种关联性放大从而对项目整体产生全局影响,体现在建设项目中就是工序的搭接、工作界面的交叉、关键工作的变化等等。可见,子项目的数量和复杂程度与建设项目的复杂程度也成正比。

再次是复杂建设项目的建设目标具有多元性。一个建设项目的目标往往具有多样性,而随着复杂建设项目的子项目增多,项目利益相关方增多,其目标体系也更为复杂。在这一目标体系中,各类目标的地位不同,权重不同,表述方式不同,目标达成条件不同,目标之间还存在着相互矛盾、相互制约和相互冲突。目标体系的复杂也导致了建设项目的评价难度增大,传统建设项目成功与否往往只看质量是否优良,是否按时或提前竣工,投资是否有“三超”现象,而越来越多的建设项目在满足了三重约束之后却往往在社会影响、生态环境等方面带来了不利影响,这不能不说是设置建设项目目标体系时没有充分认识到其复杂性。可见,目标体系复杂性和建设项目的复杂性成正比。

基于上述认识,可以将复杂建设项目视为一个复合的、动态的、开放的复杂系统。因此,对其建设的组织管理自然也就需要采用复杂性管理思维。在其建设过程中,既需要认识到工程物理性方面的复杂性,进行“硬”资源的整合,同时又需要认识到工程管理体系、组织架构、管理制度、管理文化等方面的复杂性,进行“软”资源的整和,从而从整体上把握建设项目的脉络和进程。

二、复杂建设项目应进行业主方集成管理

从管理方法论的发展历史上来看,人们的认识大致经历了经验管理、科学管理、系统管理、集成管理四个阶段[1]。其中经验管理对应的管理对象是个体,科学管理对应的管理对象是亚系统,系统管理对应的管理对象是系统,而对于复杂建设项目这一复杂系统,则需要通过运用集成方法论进行组织和控制,并由此形成相应的管理体系和管理模式。

所谓集成管理,是指对生产要素进行整合,从而将要素的运行调整到系统的整体目标上来,通过集成管理主体的计划、组织、指挥、控制,使系统内元素实现1+1大于2的增效过程[2]。集成管理的内涵很容易理解,即通过有意识的集成或者整合,使系统内的要素发挥最大合力,最大限度地实现项目目标。但如何来实现集成管理?集成管理的优势如何发挥出来?这些问题则需要通过分析建设项目中的主体关系来回答。

建设项目,是指一项总体设计内容进行施工组织,建成以后具有一个完整的系统,并且可独立形成生产能力或使用价值的工程项目。在建设项目中,一般存在着业主(建设单位,俗称甲方)、设计单位、监理单位、施工单位等各种类别的参建主体。不同的参建主体在项目中承担着不同的任务,但是他们都有一个共同的目的,即为了项目未来的产权人(或使用人)的需求而进行工作。因此,业主方的需求是建设项目的主导需求,业主方的工作是建设项目的主导工作。

传统的建设管理模式称之为DBB,即设计-招标-施工(Design-Bidding-Build),而随着现代建设项目日益趋向大型化、复杂化,各种类型的建设管理模式层出不穷,如EPC(设计-采购-承包)、PMC(项目管理承包)、DB(设计-建造)等。但是新型建设管理模式往往需要非常有经验的专业化工程管理公司来承担业主方工作,而目前国内有经验的专业项目管理公司的数量与实际需求相比还比较稀缺,相当多的复杂项目仍采用的是传统的DBB模式。而由于业主方往往缺少足够的建设管理经验,从而使得项目失败的例子层出不穷。

造成项目失败的根本原因,就是业主方缺乏专业化的项目管理。尽管具体完成项目各项工作的是设计、施工、供料单位等承包商,但业主方的招标选择、合同管理及实施过程中的监督管理才是真正起到决定性作用的行为。工程项目具有一次性的特点,非专业从事建设管理的众多业主方并没有机会进行反复的知识和经验积累。而就算聘用了专业项目管理公司,由于建设项目的复杂性和使用需求的多变性,项目永远是要面对业主来说话的,因此业主方的管理职能并不可能因为有了项目管理公司而真正退位。

为此,我们可以将建设项目的管理分为两类,即业主方的项目管理和承包商方的项目管理。前者站在业主需求的角度提出需求,架构组织,完成选择和决策,后者具体从事某一项专业工作。因此,按照这种划分方式,业主、项目管理、监理、招标代理、造价咨询等参建方的工作属于业主方项目管理的范畴,而总包商、分包商、设计院、材料供应商、设备供应商等参建方的工作属于承包商方项目管理的范畴。业主方项目管理与承包商方的项目管理从深度和广度上有很大区别。承包商需要专注于某一具体的专业领域,在这一领域需要有丰富的知识和经验。而业主则需要对复杂建设项目的各个领域都有一定程度的了解,广度要求高;但由于人员数量和精力总是有限的,对专业知识的深度要求并不高。

业主的真正工作,30%在技术,70%在管理和沟通。在人力、时间、精力均有限制的前提下,要想顺利地实现建设项目目标,需要业主充分统筹属于整个业主方的参建单位力量,对承包商方科学选择、提出要求、精细监督,从而发挥业主方的主导作用,通过集成、整合各参建方的力量来实现跨组织的项目集成管理。实现复杂建设项目的成功管理,关键杂于业主方的集成管理。

美国项目管理协会(PMI)将集成管理(或称整合管理)列为项目管理九大知识领域之一[3]。但集成管理与其他项目管理要素其实可称为统与分的关系。没有集成管理,孤立地去进行项目的进度管理、质量管理、费用管理、采购管理等,忽视了各管理要素的内在联系,项目管理只能成为一盘散沙式的管理,绝不可能成功。只有通过集成管理进行整合增效,注重各管理要素的内在联系,才能把项目从整体上推向成功。

三、复杂建设项目的业主方集成管理内涵

借鉴霍尔三维模型的思路,我们将建设项目业主方集成管理的三维定义为项目管理的目标性特征、职能性特征和阶段性特征,并增添项目管理主体维度,从而给出复杂建设项目业主方集成管理的四个维度[4]

时间维度。即项目生命周期维度,在此维度上,集成管理表现为业主方对项目生命周期上各阶段的集成,以及各阶段中各道工序之间的集成。由于只有业主方角色贯穿于项目始终,因此需要业主方充分认识项目各时间阶段的特征和工作要求,做出全局性的阶段工作规划,整合、督促不同阶段的参建单位尽到相应的职责。

目标维度。在目标维度上,应对项目目标系统的各个目标指标进行识别、分类,在突出一体化的整合思想基础上,寻求项目目标之间的协调和平衡,在项目多目标同时优化的基础上,实现项目管理总体绩效的提高。业主方应在保证各个目标间结构关系的均衡性和合理性的基础上制定项目计划。

功能维度。在功能维度上首先应进行项目范围集成,工作分解结构(WBS)是项目范围管理最通用的工具,由业主方主导进行全面、恰当的工作分解结构,从而确定项目参建各方可以一致遵守的WBS编码体系,可以方便地使不同参建主体之间就项目范围管理的内容进行信息交流和沟通。

主体维度。在复杂项目建设中始终体现着动态性,即在项目实施的不同阶段,将会有不同的参建主体,项目任务和管理重心也各自不同。项目业主方需要在组织建设中将主体维度进行集成,建立起符合项目需要的组织架构,使得各个主体在项目实施框架内实现协调、有序地配合和沟通。

四、复杂建设项目业主方集成管理的实施

首先是复杂建设项目全生命周期的业主方集成管理。在相关专业的技术支持下,业主方的核心主导作用如何最大限度地发挥,是实施业主方集成管理的关键。因此,探讨业主方集成管理的实施首先应分析业主方在项目中的主导作用都体现在哪些方面。从项目管理的一般流程来说,业主方应进行的工作包括:项目论证、项目评估、项目描述、范围描述、里程碑计划、工作分解、组织建设、职责矩阵、进度计划、资源计划、计划优化、风险管理、执行监控、协调整合、验收交接、合同收尾、项目评价等。从这十几项工作来看,绝大多数都是由业主方主导完成的,而承包商尽管工作量可能更大,但是从工作性质上来看,只是业主方工作的一个子集,且由于承包商方与业主方的关系主要由合同关系来维持,而合同关系中采购方一般占据主导地位,享有更高的话语权。从上述各工作环节来看,基本上每个环节都离不开业主方的角色,而将其按照时间轴进行整合和系统分析,实现全生命周期的联系与衔接,也只有业主方能够完成此项任务,这也构成了项目生命周期上的业主方集成管理。只有实施项目生命周期的业主方集成管理,才能保证项目各阶段有机结合在一起,保证一切目标系统、子项目、组织、信息、资源和活动紧密结合,形成协调运行的复杂项目建设管理的整体。

其次是项目组织维度上的业主方集成管理。如果把项目建设管理过程看成一个人体,组织结构就相当于其中的骨架,因此业主方项目管理最核心的其实是组织问题[5]。项目组织在传统意义上仅指具体参与项目建设的各个主体,但随着经济社会的发展和项目的复杂性不断增加,项目组织在外延上的范围也在不断扩大。除传统的参建主体外,还往往包括为项目提供外围服务的单位和个人,以及与项目有关系的各种单位和部门等。面对纷繁复杂的组织环境,仅仅用传统的职能型组织、项目型组织、矩阵型组织等定义进行分类已显得力不从心。而且,在复杂建设项目中,组织并非始终一成不变的静态形式,而是随着项目的实施进展不断地变化,呈现不同的形态。虚拟组织、Partnering、集成组合管理团队 (IPMT,Integrated Portfolio Management Team)等新兴组织形式层出不穷。但无论组织形式如何变化,业主方始终在其中处于核心和主导位置,应针对项目的具体特点,选择相应的动态组织形式,并始终发挥业主方的集成作用,将参建方的力量进行调整和整合,形成项目管理的组织最大合力。

再次是业主方的信息集成管理。随着项目复杂度的增加,项目中需要传递的信息量往往呈几何级的爆炸式增长。而信息的传递效率低下和信息失真则是项目失败的一个非常重要的原因,因此人们往往把信息管理看作建设项目管理中的薄弱环节,随着信息技术的不断发展,人们在项目管理信息系统方面进行了大量的研究,开发了诸多的基于网络的信息管理软件。但是目前市场上的多数软件只是立足于某具体参建单位的角度来进行实施,真正能够实现从项目全局和全生命周期考虑的信息集成管理软件很少。业主方作为项目组织中的最高决策方,应建立符合自身管理水平和管理需要的业主方信息集成管理系统,将自身作为信息集成的核心,通过设立科学合理的信息系统结构,保障自身和各相关方及时、准确地获取项目信息,从而进行项目协调和决策。

第四是项目的业主方风险集成管理。对于建设项目风险管理,存在着一个尴尬局面,即研究的多,应用的少,讨论的多,实施的少。在很多项目中对风险中并没有真正如理论文章那样进行真正的分析和评估,即使有也往往流于表面化和程式化。很多项目负责人只是按照公司规定或者照抄照搬做出了一些突发事件的应急预案作为风险管理文档,但缺乏主动管理,且在风险事件真正发生时往往措手不及无法真正规避损失。站在业主方的角度,应对风险重新进行认识,可以将项目管理过程看作对风险的全面管理过程,即利用风险管理的思路来分析其它质量、进度、投资、安全、人力资源、采购、HSE等管理要素,建立项目的集成风险预警体系,用各种计划指标的执行情况来反映项目的执行偏差,从而使得业主方能够将项目整体控制在计划轨道之内,使项目管理效果产生质的飞跃。另外,业主方风险管理的集成还有一个含义即是统一风险层次。在项目建设过程中,不同参建主体是抱着不同的目的走到一起来的,在各自利益最大化的前提下各自识别自身风险,虽然各自都能取得一定成效,但风险可能只是在项目系统内部转移,很难实现项目整体利益的最大化。因此,业主方应发挥主导作用,从建设项目整体的视角出发,运用管理、经济等手段,将各参建方的风险统一到项目风险上来。

五、结语

随着项目管理理论研究的不断深入和信息技术的高速发展,工程建设项目需要加强集成管理成为人们的共识,而复杂建设项目由于其涉及专业多、界面复杂、施工难度大等特点,整合资源凝聚合力,建立业主方的项目集成管理体系尤为重要。本文从系统分析的角度对复杂建设项目进行了界定,并论述了复杂建设项目实施业主方集成管理的必要性,建立了复杂建设项目集成管理的四维模型,并从业主方的全生命周期集成、组织集成、信息集成、风险集成等方面论述了复杂建设项目实施集成管理的内涵,从而为复杂建设项目实施业主方集成管理提供了理论上的操作依据。

参考文献:

[1] 盛昭瀚,游庆仲,陈国华等,大型工程综合集成管理[M],北京:科学出版社,2009:46.

[2] 吴秋明,集成管理论[M],北京:经济科学出版社,2004:108.

[3] Project Management Institute,A guide to the project management body of knowledge[M],USA:Project Management Institute,2000,77~100.

[4] 庞玉成,代建制项目实施集成管理研究[J],项目管理技术,2008,6(11):26-29.

[5] 秦玉银,漆贯学,杨效中,业主方工程项目管理[M],北京:中国建筑工业出版社,2008:77.

附件查看:复杂建设项目的业主方集成管理研究

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